Waarom zijn er zoveel slechte managers?

Werknemers geven geen eerlijke feedback

Iets doen ‘omdat de baas het zegt’, veel mensen hebben er een bloedhekel aan. Niet gek ook, weten psychologen Mark van Vugt en Max Wildschut. In de evolutie van de mens was het nooit verstandig om kritiekloos achter een ander aan te lopen. De hiërarchie op de werkvloer ondermijnt onze instincten en daarmee ook effectief leiderschap, constateren zij in hun boek 'Gezag', waar volgende week een herziene versie van verschijnt.

Zonder leiderschap zou de mensheid niet ver gekomen zijn

Grote leiders zorgden voor cruciale overwinningen op het slagveld en inspireerden miljoenen mensen om door te zetten in moeilijke tijden. In de kantoortuin spelen meestal geen zaken op leven en dood, maar ook moderne bedrijven kunnen niet zonder competente leiders. En dat is nu vaak waar het aan ontbreekt, constateren Van Vugt, hoogleraar psychologie aan de VU Amsterdam, en Wildschut, gespecialiseerd in gedrag binnen organisaties.

,,Moderne organisaties zijn ingericht volgens een hiërarchisch model. Hoe hoger je functie, hoe meer macht je hebt’’, vertelt Wildschut. ,,Het probleem is dat niet iedereen die macht heeft ook per se een goede leider is. De macht hebben betekent nog niet dat mensen je willen volgen.’’

Zonder morren doen wat ons opgedragen wordt, zit namelijk niet in onze natuur. ,,We worden allemaal geboren met bepaalde talenten die ons al in de oertijd hielpen om te overleven als groep’’, zegt Van Vugt. ,,Afhankelijk van de situatie waar onze voorouders in zaten, trad er een bepaald type leider op de voorgrond.’’

Zes soorten leiders

Van Vugt en Wildschut benoemen in hun boek zes soorten leiders met ieder hun eigen kwaliteiten: de krijger, de manager, de scout, de diplomaat, de arbiter en de leraar. ,,De krijger neemt de leiding in een strijd met een andere groep. De manager kan complexe plannen coördineren, zoals de jacht op groot wild. De scout gaat voorop als er een nieuw gebied ontdekt moet worden, de arbiter treedt op als er ruzie is onderling en de diplomaat is goed in het opbouwen van coalities met andere groepen. De leraar is er om te zorgen dat nieuwe kennis en vaardigheden overgedragen worden aan alle groepsleden.’’

Deze natuurlijke rollen zijn volgens de psychologen zo in ons brein geprent dat we in iedere setting de juiste leider kunnen herkennen. Van Vugt: ,,Instinctief handelen we in het belang van de groep. Iemand die niet het juiste type is om een probleem op te lossen, zal daarom zelf op de achtergrond treden.’’

Veel managers denken van zichzelf dat ze prima werk leveren, maar vraag je het aan hun teamleden, dan krijg je vaak een ander verhaal te horen.

Kritiek

Deze natuurlijke instincten worden echter ondermijnd door de vaste rollen die werknemers krijgen toebedeeld binnen organisaties. Werknemers moeten luisteren naar degene met de macht, ongeacht of diegene de juiste persoon is om te leiden. Wildschut: ,,Veel managers denken van zichzelf dat ze prima werk leveren, maar vraag je het aan hun teamleden, dan krijg je vaak een ander verhaal te horen. In een onderzoek vroegen we werknemers of ze de leidinggevende die ze nu hadden ook zelf zouden kiezen. In de meeste gevallen is het antwoord ‘nee’.’’

Maar veel onderpresterende managers zullen nooit van enige kritiek weten. ,,In functioneringsgesprekken en dergelijke wordt werknemers wel gevraagd de prestaties van hun leidinggevende te beoordelen.’’ Maar doordat de ander macht over jou heeft, wordt zeggen wat je echt vindt een risico. ,,Ben je eerlijk, en de ander is daar niet blij mee, dan kan dat nare gevolgen hebben voor je carrière.’’

Groei en waardering

In iedereen schuilt potentieel een goede leider, stellen de psychologen. Maar dat betekent niet dat iedereen een leider hoeft te worden. ,,Er zijn ook mensen die het gewoon fijn vinden om te volgen. Dat is prima, en dan ben je net zo nuttig voor het bedrijf. Maar in huidige organisaties lijkt men dat vergeten te zijn’’, zegt Van Vugt.

Waardering en groei binnen organisaties wordt volgens de psychologen ten onrechte direct gekoppeld aan leiderschapsfuncties. Wildschut: ,,Wil je bij een bedrijf hogerop komen, dan moet je vaak de rol van leidinggevende op je nemen. Een manager die nu niet zo best presteert, zou misschien geen manager zijn geworden als dat niet iets is wat verwacht wordt, of wat nodig is als je een hoger inkomen wil.’’

De focus op hiërarchie kan ook op andere manieren nadelige gevolgen hebben, zegt Wildschut. ,,Vakspecialisten kunnen van onschatbare waarde zijn vanwege hun kennis, maar krijgen vaak promotie naar een rol waarin ze die kennis helemaal niet meer in kunnen zetten.’’

Zorgen dat natuurlijke leiders wel de ruimte krijgen binnen organisaties heeft wat voeten in de aarde, weet Wildschut: ,,Ik zie dat bij bedrijven wel de wil is om te veranderen, maar dat het stokt in de toplagen van de organisatie. Bij zo’n verandering zullen mensen die nu de macht hebben, deze gaan verliezen. Voor hen is verandering een bedreiging.’’

Thuiswerken beperkt macht van de leidinggevende

Toch is er volgens de psychologen hoop voor de toekomst. De opkomst van het thuiswerken door de coronapandemie zet de traditionele verhoudingen binnen bedrijven onder druk, ziet Wildschut. ,,In een kantoorsetting waar medewerkers fysiek in de buurt zijn kun je goed leidinggeven op basis van macht. Je hebt de controle doordat je mensen in de gaten kan houden. Maar op afstand lukt dit niet.’’

Een nieuwe tijd vraagt volgens Wildschut om een nieuw type manager. ,,Je zult op een andere manier moeten zorgen dat mensen willen doen wat je vraagt. De werknemers, degenen die jou moeten volgen, krijgen daarmee meer invloed dan ze ooit gehad hebben.’’

Ook de opkomst van een nieuwe generatie werkenden stemt de psychologen hoopvol. Van Vugt: ,,Oudere werknemers, zeker in de toplagen van organisaties, vinden kritiek ontvangen moeilijk, blijkt uit onderzoek. Ze worden er onzeker van en voelen zich in hun status aangetast.’’ Jongere werkenden van generatie Z lijken minder belang te hechten aan het hebben van macht. ,,Ze hebben er veel minder moeite mee om feedback te geven en te ontvangen, ook als leidinggevende. De dialoog die zo ontstaat kan meer ruimte bieden voor natuurlijke leiders.’’

Managementtaken overgenomen door de computer

De verdere automatisering en digitalisering van ons werk zal invloed hebben op de rol van de leidinggevende, verwacht Van Vugt. ,,Veel managementtaken - zoals het overzicht houden op het werk dat gedaan is en bijhouden of de doelen gehaald worden - zullen uitgevoerd worden door computers. Daar heb je dan geen managers meer voor nodig.’’

Maar leiders blijven wel nodig in andere rollen. ,,Kennis overbrengen, oog hebben voor innovatie en voor verbinding zorgen, dat zijn zaken die je niet kunt automatiseren. De types leiders die nu nog wel eens onderschat worden, zullen in de toekomst steeds belangrijker worden.’’